Aufgabenanalyse und Aufgabenkritik als Teilprojekt zur Einführung des Neuen Steuerungsmodells in einer hessischen Stadtverwaltung

Piktogramm Forschungschwerpunkt Arbeitsgestaltung/Arbeitsorganisation

Aufgabenanalyse und Aufgabenkritik als Teilprojekt zur Einführung des Neuen Steuerungsmodells in einer hessischen Stadtverwaltung

Hintergrund/Fragestellung

Die Stadtverwaltung einer hessischen Kleinstadt steht wie die gesamte öffentliche Verwaltung in ihrer Gesamtheit vor der Herausforderung, ein zunehmendes Aufgabenspektrum unter den Vorzeichen einer negativen Entwicklung der finanziellen Rahmenbedingungen wahrnehmen zu müssen. Im Zentrum der Bemühungen stehen Reformansätze, welche einerseits die Wirtschaftlichkeit des Verwaltungshandels erhöhen und die andererseits auf die Wahrung der Handlungsspielräume und eine Eröffnung von Freiräumen für die Wahrnehmung notwendiger Aufgaben abzielen. Dies wurde im Rahmen dieses Projektes durch eine Überprüfung der Aufgaben auf ihre Notwendigkeit für die gesamte Stadtverwaltung vorgenommen.

Ziel sind effizientere und effektivere Formen der Aufgabenzuordnung und der Aufgabenwahrnehmung in den einzelnen Organisationseinheiten. Das Arbeitsprogramm sieht eine Bereinigung des Aufgabenbestandes und eine Optimierung der Aufgabenwahrnehmung im Rahmen eines flächendeckenden Projektes vor.

Die Zielsetzung dieses Teil-Projekts besteht darin, neue Prioritäten für die Leistungserbringung (Produkte) festzulegen, Freiräume für die Wahrnehmung notwendiger (auch neuer) Aufgaben der Stadt zu schaffen, Hinweise auf Einsparpotenziale zu erhalten und Hinweise auf Optimierungsmöglichkeiten zu erhalten und eventuell vorhandene Überlastungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abzubauen.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurde der Leistungskatalog der Stadt sowohl einer Zweckkritik mit der Überprüfung auf die Notwendigkeit von Aufgaben als auch einer Vollzugskritik mit der Überprüfung auf die bestmögliche Verortung und die bestmögliche Art der Erledigung unterzogen.

Die Stadtverwaltung führte die Aufgabenanalyse und -kritik in den Kernpunkten mit eigenen Kräften durch mit Hilfe des folgenden Verfahrenskonzeptes:

  • Standardisiertes Vorgehen mit Formularunterstützung
  • Erarbeitung der Verbesserungs- und Einsparvorschläge durch die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch unter Einsatz des Ideen-Mobils
  • verbindliche Regelungen ohne Tabubereiche
  • kritische Prüfung der „von unten her“ aufgezeigten Lösungen
  • strenge Terminbindung für die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (3 Monate für die Durchführung nach einmonatiger Vorbereitung).

Methode

Die zentralen Merkmale der Methodik zur Aufgabenanalyse und -kritik sind:

  1. Train-the-trainer-Programm: Mitarbeiter und Führungskräfte wurden im Rahmen von Schulungen bzw. Workshops auf ihre spezifischen Aufgaben im Projekt vorbereitet.
  2. EDV-gestützte Checklisten: die Aufgabenanalyse im Ist-Zustand wurde mit Hilfe strukturierter Checklisten erfasst.
  3. Einsatz des Ideen-Mobils, um auch außergewöhnliche Denkansätze in die Aufgabenkritik einfließen zu lassen und berücksichtigen zu können.
  4. Ergebnisorientierte Workshops: die Analyseeinheiten entschieden im Rahmen eines Workshops, welche Vorschläge einem Entscheidungsgremium vorgelegt werden sollen.
  5. Hoher Umsetzungsdruck: die Mitarbeiter hatten eine hohe Erwartungshaltung gegenüber der Leitungsebene hinsichtlich einer erfolgreichen Umsetzung der von den Mitarbeitern erarbeiteten Vorschlägen

Die Methodik setzt folgende Prinzipien konsequent in die Praxis um:

  • Nachhaltige Erfolge werden dann erzielt, wenn man die Mitarbeiter als Experten ansieht und sie in ihrem Berufsethos anspricht und fordert.
  • Die Experten für die Inhalte der Aufgabenkritik sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung selbst.
  • Wenn eine die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter integrierende „bottom-up“-Methode Erfolg haben soll, muss sie alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter integrieren.
  • Erfolg in der Mitarbeit, Akzeptanz der Ergebnisse und anschließende Umsetzung setzen ein klares und verbindliches Reglement voraus, zu dem sich alle Beteiligten – die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Vorgesetzten – verpflichten.
  • Das Verfahren ist für alle Beteiligten transparent.
Beispiel der Zeitverwendung nach Aufgabenbereichen
Beispiel der Zeitverwendung nach Aufgabenbereichen

Verfahren der Aufgabenanalyse und -kritik

Aufgabenanalyse

Die in der Stadtverwaltung wahrgenommenen Aufgaben bildeten die Grundlage für die angestrebte Optimierung. Die Kenntnis der Aufgaben bzw. des Aufgabengerüstes ist insofern eine wesentliche Voraussetzung, um den Verbesserungsvorschlägen einen inhaltlichen Bezugspunkt zu geben und sie systematisch, konkret und praxisnah entwickeln zu können.

Darüber hinaus lieferte eine dazugehörige aufgabenbezogene Schätzung des Zeitaufwandes in Jahresarbeitstagen den notwendigen zeitlichen Maßstab für die verfahrensbedingte Einsparvorgabe. Das als erstes zu erhebende Aufgabengerüst hat somit eine grundlegende Bedeutung für die Entwicklung von Vorschlägen im weiteren Verlauf des Verfahrens.

Mit Hilfe einer Checkliste wurden zu jeder Aufgabe als qualifizierende Merkmale der Zeitaufwand, die Häufigkeit sowie der Empfänger der Aufgabenwahrnehmung erhoben. Die Angabe der Häufigkeit (z. B. wöchentlich, kontinuierlich) stellte dabei lediglich eine Hilfe für die anschließende Schätzung des Zeitaufwandes dar. Der Zeitaufwand wurde in Jahresarbeitstagen (JT) angegeben und basierte auf einer analytischen Schätzung der bzw. des jeweiligen Beschäftigten, die bzw. der die jeweilige Aufgabe ausführt.

Es erfolgt somit keine Beobachtung, Fremdaufschreibung oder kontinuierliche Selbstaufschreibung.

Obwohl das Verfahren aufgrund des Schätzverfahrens Unschärfen enthält, sind die geschätzten Angaben von hinreichender Genauigkeit, weil sie über die Gesamtarbeitszeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter plausibilisiert werden. Sie machten deutlich, in welcher Größenordnung sich der Zeitaufwand für einzelne Aufgaben insgesamt bewegt. Dadurch konnte die bzw. der einzelne die Aufgaben identifizieren, die für sie bzw. ihn besonders zeitintensiv sind und bei denen eine Aufwandsreduzierung tendenziell höhere Einsparungen ermöglicht. Der für die jeweilige Aufgabe angegebene Zeitaufwand bildete gleichzeitig die Obergrenze des zeitlichen Einspareffektes, der mit einem Vorschlag verbunden sein konnte, und trug damit zu einer Plausibilisierung des geschätzten Einspareffektes bei.

Angesichts prinzipiell vergleichbarer Strukturen bei den unterstützenden Aufgaben verschiedener Organisationseinheiten hat das Institut für Arbeitswissenschaft einen Katalog der Standard-Aufgaben entwickelt. Der Katalog diente als Hilfestellung bei der Aufgabenstrukturierung und reduzierte den Zeitaufwand im Projekt für Mitarbeiter und Funktionsträger erheblich. Außerdem erfüllte der Katalog eine qualitätssichernde Funktion, die im Hinblick auf weitere anstehende Modernisierungsvorhaben von großer Bedeutung ist. Der Standard-Aufgabenkatalog ist beliebig erweiterbar.

Die Entwicklung des Fachaufgaben-Katalogs erfolgte in den jeweiligen Organisationseinheiten per Interview. Hierbei wurden alle bereits vorhandenen Unterlagen, insbesondere Produktkataloge berücksichtigt.

Nach unserer Erfahrung hat es sich als sehr sinnvoll erwiesen, diesen Teil der Aufgabendefinition und Aufwandserhebung als eine eigenständige Projektphase zu konzipieren. Nur so konnte die Akzeptanz bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die Ausgangsgrößen, auf die sich die anschließende Aufgabenkritik bezieht, erreicht werden. Außerdem haben nach unseren bisherigen Projekterfahrungen alle Projektbeteiligte im Rückblick gerade diese Phase des Projekts als für sich selbst besonders wertvoll eingestuft.

Aufgabenkritik

Unter Einsatz des Ideen-Mobils wurden die Mitarbeiter/-innen aufgefordert, zunächst eigenständig für die Aufgaben des eigenen Arbeitsplatzes Vorschläge zu entwickeln und schriftlich zu fixieren. Ausgangspunkt war eine Zweckkritik („Machen wir die richtigen Dinge?„), d. h. die Mitarbeiter/-innen können Vorschläge zum Wegfall oder der Reduzierung von Aufgaben machen und damit die Effektivität des Verwaltungshandelns erhöhen.

Im nächsten Schritt stand die Steigerung der Effizienz in Bezug auf die verbleibenden Aufgaben – die Vollzugskritik („Machen wir die Dinge richtig?“) – im Vordergrund. Zunächst sollten die Mitarbeiter/-innen über organisatorische Veränderungen nachdenken, anschließend über Maßnahmen, die mit Investitionen verbunden sind.

Im abschließenden Schritt war zu prüfen, ob Vorschläge für eine Delegation oder Verlagerung der Aufgabe auf andere öffentliche oder auch private Einrichtungen erbracht werden können.

Ein zentraler Bestandteil des Verfahrens zur Aufgabenkritik war die obligatorische Überwindung einer „Denkhürde" in Form einer prozentualen Vorgabe für den geforderten Umfang von Einsparvorschlägen.

Im Verlauf der Aufgabenkritik wurde das Bürgerbüro neu gestaltet
Im Verlauf der Aufgabenkritik wurde das Bürgerbüro neu gestaltet

Schulungskonzept

Die umfassende Einbindung der Mitarbeiter/-innen setzte voraus, dass die Beteiligten hinreichende Kenntnisse des Verfahrens hatten, um sich an den zum jeweiligen Zeitpunkt geforderten Arbeitsschritten und -inhalten aktiv beteiligen zu können und dabei qualitativ zufriedenstellende Ergebnisse zu erzielen. Die Schulungsinhalte wurden dabei auf die Funktionen und auf den jeweiligen Zeitpunkt im Verfahren abgestimmt, damit Schulung und Anwendung des Gelernten möglichst zeitnah erfolgten.

Unterstützung durch Datenbank

Die Aufgabenanalyse und -kritik erfolgte unter Einsatz einer standardisierten Checkliste, mit der zunächst ein vollständiges Aufgabengerüst erfasst und dokumentiert wurde. Anschließend erfolgt der Einsatz des Ideen-Mobils mit standardisierten Vordrucken, um die individuellen Einsparvorschläge zu erheben.

Die Excel-Sheets (Tabellen) zur Aufgabenanalyse und -kritik sind ein Hilfsmittel, das die Effizienz der Projektabwicklung steigerte und zugleich weitergehende Auswertungsoptionen für die laufende Organisationsarbeit bot.

Ergebnisse

Nach knapp zwei Jahren konnte die Einführung des Neuen Steuerungsmodells erfolgreich abgeschlossen werden. Im Anschluss wurde eine Kosten-Nutzen-Rechnung eingeführt.